Flexibilité : où est la limite ?

Le « Nouveau Monde du Travail » : en fait, le nom ne dit pas tout. Le « partage » du lieu de travail est devenu simple : l’accès à une bonne place pour travailler est plus important qu’avoir son propre espace.

Davantage de collaborateurs par mètre carré
Il est bien connu qu’un espace de travail coûte environ 9 000 euros par an. Le calcul est simple : réduisez le nombre d’espaces de travail (soit le nombre de m² de surface de travail nécessaire) et vous économisez beaucoup d’argent. Cela crée rapidement un formidable business case : la « consolidation » réduit les coûts. Du point de financier, c’est un raisonnement imparable.

Le « partage » du lieu de travail sur une surface de plus en plus petite n’est cependant pas sans risque : il peut s’ensuivre une détérioration de l’expérience utilisateurs et une baisse de la rentabilité des collaborateurs.

En termes de coûts, la masse salariale représente un des principaux postes de toutes les organisations. De plus, le « travail » est le facteur le plus critique pour la création de valeur dans l’organisation. Chaque manager confirmera que les collaborateurs et leur capacité à bien travailler ensemble déterminent en grande partie le résultat de l’organisation. De ce fait, le « design » du lieu de travail joue actuellement un rôle prépondérant : nous voulons stimuler la « productivité » et la « créativité » sur et autour du lieu de travail.

Facteurs de succès pour le lieu de travail
À quoi doit ressembler le lieu de travail pour atteindre cet objectif ? Dans ce domaine, la science peut peut-être nous apprendre quelque chose. Le Massachusetts Institute of Technology (MIT) accueille le « City Form Lab », un département de recherche qui réalise des études scientifiques sur la conception des zones urbaines.

Le City Form Lab affirme :

« Un des principaux défis d’une bonne conception urbaine est de maximiser l’interaction entre les gens et les lieux tout en réduisant les désaccords ».

Nous pouvons transposer cela directement à l’environnement de travail :

« Un bon environnement de travail favorise l’interaction entre les hommes et leur environnement tout en réduisant les éléments de désaccord ».

Si trop de personnes travaillent ensembles dans un même lieu, le risque de désaccord augmente. Pas d’espace de travail disponible, un collègue bruyant à côté de vous qui vous distrait ou les taches de café du précédent collègue sur le bureau : tous ces facteurs réduisent la rentabilité. Autrement dit : il existe un « point de saturation » au-delà duquel la densification (davantage de collaborateurs par espace de travail) sera probablement contre-productive. Les coûts seront certainement plus agréables mais la productivité ne sera pas au rendez-vous.

Le point critique
La question clé qui se pose : « jusqu’à quel niveau est-il judicieux de densifier ? ». Il est important de trouver ce « point critique » pour une gestion efficace des nouveaux lieux de travail. Mesurer la productivité, c’est comme la quête du Graal du « workplace design ». Nous n’y sommes pas encore parvenus ; malgré toutes les revendications formulées régulièrement, il reste du travail pour les sociologues, les psychologues et les économistes.

Néanmoins, nous pouvons bien comprendre ce phénomène du point de vue des installations : nous utilisons à cette fin de nouveaux types d’informations et les associons les uns aux autres. Le point de départ est que nous examinons un nombre limité de paramètres : disponibilité des installations et satisfaction du lieu de travail.

Le côté positif de la « disponibilité » est qu’il existe déjà beaucoup de connaissances sur ce point, mais dans des environnements très différents, à savoir les théories de réseau (IT). Plus il y a de demandes pour un service déterminé, plus le risque est élevé que ce service ne soit plus disponible et plus il faudra de temps pour qu’il soit à nouveau disponible. Autrement dit : vos collaborateurs cherchent un espace pour faire une réunion, mais tous les espaces appropriés sont occupés ou réservés.

Conclusion
Le partage du lieu de travail est une tendance qui se poursuivra au cours des prochaines années. Cependant, pour éviter une suboptimisation, nous devons mieux comprendre où sont les limites. La technologie de base à cette fin est disponible, il s’agit maintenant de l’appliquer. Dès que vous connaîtrez votre degré d’occupation optimal, vous pouvez vraiment être flexible.

Erik Jaspers
Strategy & Innovation Planon
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Un logiciel est comme une maison

Un logiciel est comme une maison
Nous construisons des maisons depuis la nuit des temps. La construction (ou le développement) d’un logiciel est une discipline qui n’a que quelques décennies d’existence. Malgré leur différence d’âge, les deux disciplines sont plus semblables que vous ne pourriez le penser de prime abord. C’est pourquoi, j’utilise souvent la construction comme analogie pour parler de « user experience design » (conception de l’expérience des utilisateurs) en matière de logiciels.

Une maison est un ensemble d’éléments fonctionnels qui tous desservent le même objectif : les murs forment une séparation entre les pièces, une porte permet d’entrer et de sortir, une fenêtre laisse entrer la lumière du soleil et le toit protège de la pluie ou du vent.

Tous ces éléments ne deviennent utiles que lorsqu’ils sont placés de manière logique entre eux. Pour la conception, un architecte se base sur le futur résident et la façon dont il aménagera et utilisera sa maison. Il est important que les pièces soient aussi aménagées de la manière la plus efficace possible et que la fenêtre se trouve à l’endroit où l’occupant en profitera le plus.

Il en va de même pour la conception des logiciels. Les premiers jours du développement des logiciels se concentraient principalement sur la fonctionnalité qui apporterait une valeur ajoutée aux utilisateurs (un toit vous protège de la pluie). Actuellement, l’expérience utilisateur est un argument de vente important et cette expérience va au-delà d’un ensemble de fonctionnalités individuelles.

De nouvelles disciplines telles que la conception interactive, la conception graphique, la recherche d’études de convivialité posent des questions telles que :
• Quel objectif veut atteindre ce groupe d’utilisateurs en utilisant ce logiciel ?
• Quelle est la série d’actions et de systèmes de réponses souhaités pour atteindre cet objectif le plus aisément possible ?
• Et comment le comportement de l’interface utilisateur, le design visuel et la langue choisie contribuent-ils à l’expérience utilisateur ?

Cette approche (dans laquelle l’utilisateur et la conception des interfaces utilisateur occupent une place centrale) est motivée par une tendance aussi appelée « user centered design » (design centré sur l’utilisateur). Avec l’avènement des applications mobiles et des applications web comme Google Docs et Gmail, les consommateurs sont plus que jamais habitués à des solutions conviviales et très faciles à utiliser. Alors qu’il y a dix ans, il n’était pas rare que les logiciels soient fournis avec un manuel utilisateur ou avec des formations complémentaires, il est maintenant plus important que jamais que les logiciels et les applications (même pour le marché professionnel) soient prêts à l’emploi et faciles à utiliser.

Pour revenir à la comparaison avec la construction d’une maison : vous vous attendez à ce que la cuisine soit proche de la salle à manger. Il est préférable de trouver l’arrivée et l’évacuation d’une machine à laver dans une buanderie ou un grenier, pas dans le salon.

Dès le début de la phase de conception, les équipes de développement doivent réfléchir aux besoins des utilisateurs et à la manière dont ils ou elles vont utiliser le logiciel. Cela n’a aucun sens de concevoir d’abord la fonctionnalité et de revoir l’ensemble ensuite. C’est aussi le cas pour la construction d’égouts et d’approvisionnement en eau : la modalité de construction et le lieu dépendent fortement de l’usage final de l’espace construit au-dessus.

Nous pouvons prolonger cette comparaison avec les différents niveaux de conception interactive utilisateurs. Outre la fonction d’une pièce, ou la manière dont l’occupant l’utilise, vous ne pouvez commencer à peindre et à décorer que quand les murs sont construits. En d’autres termes, l’aspect et la convivialité de l’interface utilisateur dépendent de la fonctionnalité et de la façon dont un utilisateur se servira du logiciel.

Le design centré sur l’utilisateur se base sur la bonne compréhension de celui-ci . Il est donc important de définir différents groupes d’utilisateurs : tout le monde n’utilise pas le logiciel de la même manière. En impliquant les utilisateurs à un stade précoce du processus (de conception), leurs besoins peuvent être bien mieux identifiés.

Planon Accelerator™ 6.0 a été développé sur la base de cette réflexion. L’équipe des concepteurs de l’expérience utilisateurs et des développeurs de Planon a examiné de près la facilité d’utilisation du logiciel et apporté de nombreuses améliorations. Pour éviter à l’occupant de devoir aller jusqu’à la porte d’entrée afin de trouver l’interrupteur de la salle de bains, différentes fonctions du menu ont été déplacées vers des endroits plus logiques. C’est pourquoi la dernière version du logiciel Planon est plus intuitive et plus directe que les versions précédentes. Différentes pages d’accueil ont été créées pour les différents groupes d’utilisateurs : les utilisateurs « en libre-service » verront une autre interface que les utilisateurs spécialisés. Chaque type d’utilisateur entre par une page d’accueil qui s’ouvre sur l’espace convenant à ses besoins.

Fondamentalement, Planon Accelerator™ reste la solution IWMS (solution de gestion intégrée de l’environnement de travail) de pointe, flexible à laquelle les utilisateurs se sont habitués. Cependant, la nouvelle interface utilisateur leur garantit de pouvoir tirer le meilleur parti du logiciel tout en conservant un beau design, tout comme un architecte l’aurait conçu.

Robert Eijlander
Product Manager User Experience Design

Planon – Real Estate and Facilities Management Software

La gestion de la maintenance sous l’angle du numérique (et de trois autres scénarios)

La gestion de la maintenance sous l’angle du numérique (et de trois autres scénarios)

Imaginez un monde où chaque chose et chacun est interconnecté. Où les informations numériques sont toujours disponibles et où tout est mesurable. Où les machines signalent elles-mêmes leurs anomalies. Où vous pouvez projeter – avec un appareil mobile, comme une tablette ou des lunettes – une couche d’informations supplémentaires au-dessus du monde physique.

Nous n’en sommes qu’aux balbutiements, mais la progression des technologies intelligentes et de « l’Internet des objets » ne peut plus être stoppée. Les appareils intelligents, comme les smartphones, les smartwatches et bien sûr les lunettes numériques et virtuelles, comme Google Glass ou Oculus Rift, sont connectés à Internet et donnent accès aux informations au moment où vous en avez besoin. De ce fait, le travail d’un technicien de maintenance ne sera plus jamais le même. Une évolution comparable à celle des cartes et plans virtuels Google ou Apple Maps sur votre smartphone : dans quelques années, ces applications auront remplacé les plans et cartes pliables peu pratiques.

Vers quoi se dirige le métier de technicien de maintenance ? Que peut-on déjà faire aujourd’hui et que pourra-t-on faire demain ? Il est grand temps de considérer quatre scénarios.

Scénario 1 : Explorer virtuellement un bâtiment
Imaginez qu’un technicien de maintenance puisse explorer le site avant de se mettre en route. Pour un technicien qui intervient sur des sites étendus, il est souvent difficile de déterminer les outils dont il aura besoin car il ne sait pas exactement ce qu’il va rencontrer en chemin. Il y a une solution. Il est possible de créer un environnement 3D à l’aide de photos numériques. À partir d’un message de panne, le technicien peut faire une visite virtuelle du bâtiment. Il peut, par exemple, planifier au préalable le jeu de clés dont il aura besoin. C’est évidemment plus efficace que de faire l’aller et retour. En outre, il peut tracer son itinéraire à l’avance afin de se rendre plus vite au bon endroit et ne pas s’égarer.

Scénario 2 : Ajouter une couche d’informations supplémentaires à la réalité
Imaginez que le technicien ait sur lui un appareil qui lui fournit – alors qu’il traverse un bâtiment – des informations sur les installations devant lesquelles il passe et lui indique si elles sont en panne ou non. Avec cet appareil, ce technicien peut agir de manière proactive et remédier à l’anomalie avant même qu’elle n’ait été signalée. Avec ce même appareil, il peut consulter toutes les données pertinentes sur une installation. Le nombre d’anomalies résolues à la première visite augmente, rendant ainsi le processus d’intervention en cas de dysfonctionnement plus efficace. Pour un portefeuille d’anomalies données, il est ainsi possible de faire le même travail avec moins d’intervenants.

Scénario 3 : Aide à distance via des lunettes numériques
Imaginez qu’un technicien porte des lunettes numériques ayant des capacités de communication. Le gros avantage de ce genre de lunettes est que le technicien a les mains libres pour effectuer les travaux, qu’il peut demander des informations via les lunettes et qu’il peut laisser un spécialiste du backoffice regarder simultanément ce qu’il fait pendant la résolution du problème. Coopérer devient de cette manière extrêmement simple, l’objectif étant d’accélérer et d’améliorer les interventions de dépannage.

Scénario 4 : Des machines qui pensent
Imaginez que les anomalies soient signalées et résolues par les machines elles-mêmes. De nombreux systèmes sont déjà équipés de capteurs pouvant indiquer la présence d’une panne. L’Internet des objets – tout étant interconnecté et en communication permanente – permet aux appareils non seulement de signaler une panne mais aussi d’indiquer quelle peut en être la solution. Un technicien sait ainsi précisément où il en est et ce qu’il doit faire. Pourquoi se compliquer la vie quand la technique est là pour faciliter le travail ?

Tout cela n’est-il qu’une simple utopie ? La technique existe déjà, il n’est donc pas inconcevable qu’elle soit appliquée aussi dans la gestion de la maintenance. Tout dépend de la volonté des utilisateurs. Des applications comme Layar existent depuis longtemps déjà, mais n’ont pas été accueillies à bras ouverts par le grand public, faute de besoins. Cela est différent pour les applications dans notre secteur d’activités. Dès lors que les entreprises peuvent travailler plus efficacement et économiser beaucoup de temps et d’argent, la motivation est suffisante pour se lancer dans l’aventure. Chez Planon, nous sommes prêts pour ce nouveau défi !

Nico van Dijk
Product Manager Maintenance Management

Facility Management et médias sociaux – qui lire et suivre ?

Facility Management et médias sociaux – qui lire et suivre ?

Dans toute industrie connaissant des changements aussi rapides que le Facility Management, il est absolument essentiel de se tenir au courant des dernières actualités et des développements les plus récents. Dans le temps, les médias traditionnels étaient la première source d’informations pour de nombreux professionnels du Facility Management. Bien qu’ils existent encore et continuent de présenter un intérêt, les médias sociaux ont remplacé en partie les journalistes en tant que source primaire d’actualités de l’industrie. LinkedIn, Twitter et les blogs sont des plateformes qui sont les premières à identifier et à traiter les actualités à ce sujet.

L’inconvénient, c’est qu’il y en a tant qu’il peut être difficile de distinguer les sources utiles des autres. Nous avons donc préparé une liste succincte de groupes LinkedIn, de profils Twitter et de blogs qui peuvent nous aider à obtenir les actualités et les meilleures pratiques spécifiques de l’industrie.

LinkedIn
International Facility Management Association
L’association internationale la plus reconnue par les professionnels du Facility Management.
Plus de 35 000 membres

Integrated Facility Management
Ce groupe favorise l’échange de connaissances sur le Facility Management, conseils, carrières, Q & A sur le plan mondial….
Plus de 15 000 membres

Facilities Management Group
Le Groupe Facility Management répond aux besoins des professionnels du FM. Il défend les intérêts communs de ses membres, favorise les échanges, la formation continue, et vise à améliorer la compréhension du rôle des professionnels du FM.
Plus de 56 000 membres

Facilities Management Professionals International
Des professionnels du monde entier partagent leurs dernières actualités et leurs connaissances avec leurs pairs.
Plus de 36 000 membres

Arseg – Association des Directeurs de l’Envirronnement de Travail
Le plus grand réseau professionnel de France consacré aux managers de l’Environnement de Travail
Plus de 1000 membres

Twitter
@ThisWeekinFM
Un service d’actualités en ligne pour les professionnels de l’immobilier d’entreprise, des services d’assistance et du FM.
Followers : 1 000

@TFMTweets
Today’s Facility Mgr aide les professionnels du FM à se tenir au courant des pratiques, des produits et des services les plus récents dans le secteur.
Followers : plus de 3 000

@TheFMJ
Le magazine officiel de l’International Facility Management Association (@IFMA).
Followers : 3 000

Vous pouvez aussi suivre ces dièses pour trouver des discussions en rapport sur Twitter :
#BIM
#CAFM
#IWMS
#facilitiesmanagement

Blogs
FacilityBlog – Today’s Facility Manager
FacilityBlog était le premier blog destiné au FM en 2005, et il est encore extrêmement populaire. Il couvre tous les aspects du FM.

Blog FMJ – Le blog du magazine Facility Management Journal
Le blog officiel de l’IFMA.

Blog FM Guru
Martin Picard est le fondateur de FM Guru Consultancy & Training. Sur ce blog, il partage ses connaissances et ses meilleurs conseils.

Nos canaux
Planon gère aussi un Groupe LinkedIn et le compte Twitter @Planon_INT. Sur ce blog, nous partagerons constamment nos vues de l’industrie avec tous les professionnels du FM et de l’immobilier.

Bien entendu, cette liste n’est que la partie visible de l’iceberg. Si vous avez d’autres recommandations, merci de les ajouter en utilisant la section consacrée aux commentaires.

Paul Raybould
Online Marketing Manager pour Planon

Mettez-vous l’accent, en tant que Facility ou Property Manager – sur les bons éléments ?

Mettez-vous l’accent, en tant que Facility ou Property Manager – sur les bons éléments ?

« Merci pour tout le bon travail fourni cette année. Pourriez-vous faire de même l’année prochaine, avec dix pour cent de budget en moins ? » Si vous avez déjà entendu cette question, vous pourriez vous demander si votre méthode de travail est suffisamment stratégique. Si vous souhaitez vraiment valoriser votre force stratégique, l’important n’est pas d’économiser de l’argent, mais bien de fournir une véritable valeur ajoutée. Mais en quoi cette valeur ajoutée réside-t-elle exactement ?

C’est une question récurrente au sein du groupe professionnel et à laquelle l’International Facility Management Association (IFMA) tente d’apporter une réponse. L’organisation a publié, à l’occasion du IFMA’s World Workplace 2013, le rapport « Facility Management Trend Report: Emerging Opportunities for Industry Leaders », qui reprend tout ce que les Facility ou Property Managers devraient ou pourraient faire, afin d’être davantage valorisés.

Un monde changeant
Le monde qui nous entoure se trouve dans un état de mutation permanente. Et qui dit changement, dit souvent incertitude. L’acronyme anglais « VUCA » (pour volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) est souvent employé à cet égard. La maîtrise de tous ces aspects fait partie intégrante de la vie quotidienne. Comme Darwin le disait : ce n’est pas le plus fort qui survit, mais le plus flexible, celui qui sait le mieux s’adapter. Les Facility ou Property Managers doivent-ils s’adapter ? Et, si oui, à quel niveau et à quel rythme ? Il s’agit de questions essentielles qui se posent à notre domaine d’activité. Le Facility Management Trend Report identifie, en guise de réponse, trois domaines d’attention stratégiques.

1. Leading the conversation: increasing FM’s impact on the C-suite
Les Facility ou Property Managers devraient davantage se consacrer à des activités qui influencent positivement la créativité, la productivité, l’efficacité et l’embauche & la conservation des meilleurs talents. Cela commence par une connaissance approfondie de l’essence de sa propre organisation et de sa stratégie. Chaque organisation est unique et aura dès lors exigences et attentes différentes selon le bâti et les services afférents.

2. Speaking the right language: FM’s direct connection to business priorities
Harmoniser la politique du bâti et des services afférents avec les objectifs et activités essentielles de l’organisation ne suffit pas. La traduction de cette politique en des termes accessibles est au moins aussi importante. L’utilisation d’un jargon pointu produit en général un effet « aliénant » sur le reste de votre organisation.

3. Building the future of FM:
Pour pouvoir continuer à apporter des réponses efficaces aux défis susmentionnés, l’organisation du FM doit continuer à se développer sur trois axes : • Building talent : employons-nous les bonnes personnes et ces dernières se développent-elles dans les domaines où nous voyons ou attendons un changement ? • Building integrated systems : disposons-nous à temps des bonnes informations pour identifier la nécessité de changement et prendre ensuite les bonnes décisions ? • Building agility and change management processes : disposons-nous des processus nécessaires pour prendre les bonnes décisions ou réaliser ces changements?

Valeur ajoutée : gestion de produits ?
Si l’on regarde les définitions actuelles – formelles – du bâti et de la gestion FM, nous voyons qu’elles se concentrent sur des aspects de l’environnement bâti et des services prestés en son sein. Mais est-ce là votre unique raison d’être ? Ou existe-t-il d’autres éléments plus importants dont vous pourriez assumer (partiellement) la responsabilité ? Nous nous intéressons souvent à ce que nous devons faire, en oubliant de nous demander pourquoi nous devrions le faire. Ou encore, quelles autres choses nous pourrions faire, et ainsi apporter davantage de valeur ajoutée.

À quoi servent les bâtiments ? Et les services FM ? Dans les entreprises, le travail est le premier facteur générateur de valeur. La production de biens et de services et la conception de nouveaux produits et innovations sont les forces motrices de l’économie.

Offrir un environnement pertinent (quelle qu’en soit la définition retenue) permettant aux personnes de réaliser leur travail créatif de façon optimale est ainsi une activité qui présente des aspects stratégiques. Il se peut que dans quelques années un bâtiment propre ne soit plus nécessaire pour cela, ou seulement une fraction de votre portefeuille actuel. Il s’agit là de se poser des questions existentielles. Si vous n’êtes pas en mesure d’expliquer quel rôle stratégique vous jouez, vous n’aurez jamais les faveurs de la direction. Si vous souhaitez vraiment devenir important au sein de votre organisation, vous devez d’abord pouvoir expliquer en quoi vous êtes important. Ce n’est pas à moi de répondre à cette question, mais il est vital que chacun au sein de notre secteur y réfléchisse sérieusement. On ne devrait ensuite plus vous demander que rarement d’économiser dix pour cent.

Erik Jaspers
Product Strategy & Business Innovation
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Un modèle BIM durant la phase de gestion ? Commencez par ces six questions

Un modèle BIM durant la phase de gestion ? Commencez par ces six questions

La progression du Modèle d’Informations sur les Bâtiments (Building Information Model ou BIM) ne semble pas s’essouffler. Ce modèle numérique tridimensionnel est de plus en plus souvent utilisé pendant la conception et la réalisation des bâtiments et comprend de plus en plus d’informations sur des aspects tels que : la composition du bâtiment, les propriétés des éléments et même le planning des travaux.

Il n’est donc pas étonnant que les gestionnaires de bâtiments s’intéressent beaucoup à ces modèles. Alors que l’entrepreneur fournissait auparavant un grand nombre de plans sur papier et de documents pendant la réception d’un bâtiment, aujourd’hui le modèle BIM est de plus en plus souvent mis à disposition du gestionnaire. Beaucoup de gestionnaires de bâtiments se demandent cependant ce qu’ils peuvent en faire et si les données peuvent être introduites dans leur Système d’Informations de Facility Management (FMIS). Il n’est pas simple de répondre à cette question. En fait, il s’agit même de mauvaises questions, mais nous y reviendrons plus tard.

BIM au niveau de la gestion
Environ 70 % des frais des bâtiments sont encourus pendant la phase de gestion. L’automatisation de la gestion des bâtiments offre de nombreux avantages en matière de rentabilité et c’est justement la valeur ajoutée des modèles BIM. Ces modèles comprennent en effet une « bill of materials ». C’est une liste des éléments qui composent le bâtiment : par exemple, le nombre de portes extérieures d’un certain type, le nombre de mètres carrés de maçonnerie de façade, le nombre de mètres carrés de peintures, le type d’installation de chauffage central, etc.

Il va de soi que ces informations sont utiles et pratiques pour les gestionnaires de bâtiments. Mais comment peuvent-ils réutiliser les informations du modèle BIM pour, par exemple, prévoir l’entretien et estimer les coûts ? La réponse à cette question dépend de différents facteurs. Il est donc important de se poser d’abord les bonnes questions.

1. Que voulez-vous atteindre avec le modèle BIM ?
Durant la phase de gestion, un modèle BIM peut être utilisé à différentes fins : de l’estimation des frais de gestion à la planification de travaux d’entretien. Chaque objectif impose des exigences différentes au modèle. Est-il suffisant de disposer uniquement d’une « bill of materials » grâce au modèle, ou est-il important d’actualiser le modèle pendant la phase de gestion du bâtiment ?

2. Qui fournit le modèle ?
Le modèle BIM est toujours une composition de plusieurs sous-modèles. De plus, tant l’architecte que l’entrepreneur fournissent des données pour le modèle. Veillez à désigner une seule partie (de préférence l’entrepreneur) comme responsable de la fourniture de tous les sous-modèles et formulez à l’avance toutes les exigences auxquelles ces données doivent satisfaire, comme la codification des espaces, les fonctions des espaces et la codification des éléments. Cela simplifie l’intégration de ces données dans le FMIS et augmente l’utilité de ces données.

3. À quel point le modèle est-il complet et actuel ?
Un modèle BIM n’est pas toujours mis à jour jusqu’à la réalisation effective d’un bâtiment (« as built »). Le cas échéant, vous commencez par un faux départ. Analysez donc l’exhaustivité et l’actualité du modèle avant d’intégrer les données pertinentes dans le FMIS.

4. Quelles informations du modèle voulez-vous réellement utiliser ?
Toutes les données du modèle BIM ne sont pas utiles et pratiques pendant la phase de gestion. Il est donc important de déterminer quelles informations du modèle sont réellement nécessaires et à quel endroit ces données sont gérées. À titre d’exemple: du point de vue de la gestion, il n’est pas essentiel de connaître l’armature du sol en béton. Il est cependant intéressant de connaître le nombre de mètres carrés de finition de sol ou de plafond dans un bâtiment, de manière à planifier l’entretien du sol et des peintures.

5. Avec quel logiciel de modélisation le modèle BIM est-il établi ?
Il existe de nombreuses différences entre les systèmes utilisés durant la phase de construction. Pour mettre à jour ou modifier le modèle BIM pendant la phase de gestion, il faut acheter le logiciel de modélisation nécessaire. Cela demande cependant une expertise très spécifique et, en pratique, la consultation du modèle BIM suffira dans la plupart des cas.

6. Qui sont les utilisateurs des données et du modèle ?
Les différents utilisateurs ont différents besoins. Cela s’applique tant au modèle BIM qu’au modèle FMIS. Le gestionnaire de l’entretien s’intéresse aux installations, aux informations techniques et structurelles, alors que le responsable des logements veut savoir quelles parois intérieures peuvent être déplacées et quelles parois sont porteuses. Il est essentiel d’organiser ces systèmes afin que les utilisateurs puissent consulter et gérer rapidement et efficacement les informations pertinentes pour eux.

Les réponses à ces six questions ne donnent pas encore de garantie qu’un modèle BIM peut être utilisé durant la phase de gestion, mais elles constituent un point de départ important. Il est surtout primordial de répondre à ces questions durant la phase de conception et de se mettre d’accord à temps avec l’architecte et l’entrepreneur. Cela permet en effet au commanditaire de formuler des exigences tôt durant le processus, afin que les données puissent être transposées dans le FMIS après la livraison.

Les modèles BIM sont conçus pour la phase de construction, mais en posant les bonnes questions à temps et en imposant des exigences aux bonnes parties, il est possible de gagner beaucoup de temps et d’énergie. En associant un modèle BIM au FMIS, des données peuvent être automatiquement intégrées dans le FMIS. Cela permet d’éviter la saisie manuelle, et donc des erreurs, et de réduire les efforts pour réutiliser les données du modèle BIM.

Eelco de Bruijn
Product Manager Space & Workplace Management
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Sept étapes pour éviter le blues post-implémentation

Le blog suivant a été écrit en ayant le logiciel de GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) à l’esprit, mais s’applique également à toute nouvelle implantation de système informatique.

Une feuille blanche, des outils de dessin et quelques brillantes idées. Un architecte peut concevoir à partir de sa table à dessin un magnifique bâtiment avec toutes sortes de nouvelles fonctionnalités. La situation idéale, semble-t-il, pour créer quelque chose de nouveau, mais qu’en est-il lorsqu’un utilisateur ne sait pas après le déménagement que la fenêtre s’ouvre autrement, que la lumière du jour est insuffisante sur le poste de travail ou qu’au contraire, ce dernier est baigné de soleil à un point tel que les personnes ne peuvent pas lire leur écran ? L’enthousiasme fait alors place à la frustration, tandis que ce qu’un collaborateur veut justement c’est profiter de son nouveau poste de travail.

Il en est souvent de même à l’implémentation d’un nouveau logiciel, comme le logiciel Integrated Workplace Management System (IWMS), le logiciel Enterprise Resource Planning (ERP) ou le logiciel Customer Relationship Management (CRM). On consacre beaucoup de temps et d’argent aux préparatifs, mais rares sont ceux qui réfléchissent à ce qui doit se passer après. C’est bien sûr sympa et excitant de travailler aux préparatifs et les acteurs, comme la Direction, le service IT, le service Achat, aident volontiers à résoudre les problèmes. Les étapes après la phase de sélection sont souvent ignorées car le nouveau système a fait l’objet de mûres réflexions et que tout doit marcher comme sur des roulettes…

Non ?

En fait, le vrai travail ne commence qu’après l’implémentation, à la phase d’exploitation. L’heure de l’utilisation quotidienne a sonné, les collaborateurs commencent à travailler et les personnes impliquées dans la phase de sélection ne se soucient quasiment plus du système. On se rend compte très vite que le résultat n’est pas toujours à la hauteur des attentes et que les utilisateurs se sentent laissés pour compte. Il s’avère en pratique que la nouvelle solution ne correspond pas tout-à-fait à la réalité usuelle car en pratique, le travail se déroule quand même autrement que ce qui a été préalablement imaginé sur la table à dessin. Cette période de déception se définit très justement par le « blues post-implémentation ».

Alors que les collaborateurs veulent profiter en fait d’un système qui facilite le travail, l’utilisateur est justement retardé par le système. Comment éviter que le collaborateur ne tombe dans un trou noir après l’implémentation d’un nouveau système ? Voici sept étapes pour éviter le blues :

1. Implémentez en plusieurs phases

N’optez pas pour un « scénario big bang » dans lequel tout est nouveau, mais implémentez en plusieurs phases. Misez sur les « effets immédiats » et amplifiez ensuite.

2. Tenez compte de la résistance

Tout changement se heurte à une résistance, parce que les gens doivent travailler autrement que ce qu’ils ont l’habitude de faire. Créez un rôle au sein de l’entreprise pour accompagner le processus de changement.

3. Montrez clairement quels sont les avantages

En tant que directeur, vous pouvez certes avoir des objectifs clairs, mais les collaborateurs doivent travailler tous les jours avec la nouvelle solution. Montrez-leur clairement les avantages qu’ils peuvent en tirer, par exemple travailler plus efficacement et réserver plus de temps à des aspects « sympas » de leur travail.

4. Valorisez le feedback des utilisateurs

Se contenter d’écouter les commentaires des collaborateurs ne suffit pas, il est sage de créer un rôle qui puisse répondre activement aux exaspérations de chacun. Il s’agit souvent de petites nuances, mais elles font une différence du tout au tout pour l’utilisateur final dans ses activités quotidiennes.

5. Utilisez les « bonnes pratiques »

Pourquoi concevoir un tout nouveau système lorsque vous pouvez également implémenter des histoires à succès prouvées ? Investir moins pendant la phase d’implémentation permet de se focaliser davantage sur l’exploitation.

6. Fêtez le succès

Avez-vous réalisé un premier rapport suite à l’implémentation, démontre-t-il que l’exécution du travail est plus efficace ou que les coûts ont été considérablement réduits ? Fêtez et communiquez le succès et remerciez les individus pour leur rôle dans le processus.

7. Restez impliqué

Il est important que le directeur reste impliqué également après la phase de sélection. Cela reste son projet.

Ce sont sept étapes pour éviter le « blues de la post-implémentation ». Le résultat se solde par un logiciel qui fonctionne bien et des utilisateurs satisfaits. Une constatation évidemment très agréable aux oreilles de tout directeur.

Jos Knops
Directeur Marketing Planon
Rendez-vous sur notre site web pour plus d’informations sur notre logiciel dans les domaines du facility management et de la gestion de l’immobilier.

La complexité de la gestion d’un portefeuille croissant de projets

Les projets sont inspirants. Le sentiment de démarrer quelque chose de nouveau, organiser le kick-off (lancement), présenter vos plans aux clients et votre équipe. Veiller à ce que l’attente positive que chacun nourrit au démarrage se réalise, la gestion de votre budget, votre planning, votre scope (portée) et votre qualité…

Les projets forment une part toujours plus importante du travail. Les activités qui ne relèvent pas du processus essentiel de l’entreprise, sont externalisées et même les tâches opérationnelles de gestionnaires d’immobilier et de Facility Managers (responsables des services généraux) en font fréquemment partie. L’équipe interne se rétrécit, les entreprises louent des bâtiments dans le cadre de contrats flexibles, des initiatives sont lancées autour du renouveau dans la façon de travailler. Là où l’accent était mis autrefois sur l’exécution et la gestion avec une équipe interne, les efforts convergent désormais sur la gestion d’un portefeuille projets avec un mix de ressources humaines internes, de fournisseurs et de conseillers externes.

Les projets demandent une vue d’ensemble. Ce ne sont pas seulement les dix ou vingt projets en cours au sein de votre propre équipe que vous voulez visualiser et disposant d’un aperçu clair, mais tous les projets menés par l’entreprise. Un seul aperçu des projets en cours, mais aussi de projets qui ont été planifiés pour cette année, l’année prochaine ou une date encore inconnue.

Projets opérationnels ou projets d’investissement
La gestion de projets est souvent un processus de soutien. Les entreprises sont habituées à gérer elles-mêmes des projets de petite envergure, comme déménagements, événements ou petits travaux de construction. Une gestion de projets opérationnels à si petite échelle ne pose aucun problème, d’autant plus que leur financement s’effectue à partir de budgets annuels. En outre, les projets opérationnels sont généralement pilotés par le service qui est lui-même en charge de l’exécution.

C’est une tout autre histoire lorsque le nombre de projets augmente ou lorsque les projets sont plus importants, par exemple prolongation du bail d’un grand immeuble de bureaux, investissement socialement responsable ou grand projet de rénovation. L’impact financier de ce genre de projets est plus important, les sources de financement sont différentes. Plusieurs flux financiers, tels que budget, financement, subventions et fonds arrivent avec des flux d’informations et des missions de travail. La maîtrise du portefeuille projets en termes de planning et de budget devient plus complexe, surtout quand plusieurs chefs de projet appliquent leurs propres méthodes et outils. Il y a un risque de perte de contrôle et de vue d’ensemble.

Besoin de vision
Afin de donner aux collaborateurs la structure indispensable au suivi de ces projets de plus grande envergure, souvent complexes, il est sage à partir d’une gestion de projet opérationnel de faire un pas en direction d’une gestion de projet d’investissement (Capital Project Management). De grands projets d’investissement demandent un financement adapté, une plus grande implication de la haute direction et une compréhension spécifique des quatre domaines que sont le budget, la planification, les risques et la mobilisation des ressources humaines. Il est important, surtout lorsqu’on recourt à des subventions ou fonds publics, d’expliquer avec transparence d’où viennent les différents fonds et comment ils ont été affectés, afin de pouvoir justifier les coûts au final.

Dans Capital Project Management (gestion d’un projet d’investissement), l’accent est mis sur la maîtrise de flux financiers, afin de signaler à temps d’éventuels dépassements et de pouvoir mettre immédiatement en œuvre les mesures qui s’imposent. La gestion de l’immobilier et celle des services généraux glissant vers une gestion d’entreprise au plus juste, il est judicieux que les entreprises s’orientent vers Capital Project Management. Il s’agit de la maîtrise intégrale du portefeuille projets avec des informations essentielles sur le budget, la planification, les risques et le scope tant pour le suivi du projet, la justification que le processus décisionnel.

Une bonne interaction entre ces quatre aspects se solde par un projet qui est livré dans le respect du budget et des délais et qui tient ses engagements. Les projets sont inspirants.

Si vous voulez en savoir plus sur Capital Project Management, téléchargez maintenant notre livre blanc (version anglaise).

David Stillebroer
Product Manager Real Estate Management & Sustainability Management
Chef Produit Gestion de l’Immobilier et Gestion du Développement durable

Prédire l’avenir avec Big (Fast, Varied) Data

« Big Data » est peut-être l’une des expressions les plus à la mode en ce moment dans la niche high-tech de l’informatique dématérialisée. Parallèlement, c’est aussi une discipline généralement méconnue et difficile à comprendre, dont la définition est encore floue. Big Data ne fait pas seulement référence à de très grandes quantités de données, comme on pourrait peut-être s’y attendre, c’est aussi un moyen de prédire l’avenir.

Que diriez-vous s’il était possible dans le futur de prédire assez précisément à partir des Big Data la date à laquelle une salle de réunion est disponible, le nombre de collaborateurs qui viendront demain visiter votre installation et leur préférence pour déjeuner ? Ou quelle sera votre durée de trajet exacte pour vous rendre demain au bureau ou quels moyens de transport emprunter pour voyager au mieux ?

Mais avant cela, retour à la base : qu’est-ce que Big Data et surtout qu’est-ce que Big Data n’est pas ? Gartner le définit comme suit :

« High-volume, high-velocity and high-variety information assets that demand cost-effective, innovative forms of information processing for enhanced insight and decision making » (ensembles de données de gros volume, d’une vélocité élevée et d’une grande variété qui nécessitent des formes de traitement de l’information innovantes et rentables afin d’améliorer la visibilité et la prise de décisions).

L’adjectif qualificatif « big » renvoie en fait uniquement à l’aspect « gros volume ». Et avec raison : nous stockons de plus en plus de données sous forme numérique. A titre de comparaison, nous stockerons en 2020 cinquante fois plus de données qu’en 2010 et cette croissance exponentielle est loin d’être  terminée.

Mais l’énorme rapidité avec laquelle les données sont mises à disposition (high-velocity) et les différents formats de données qui existent (high-variety) sont des aspects au moins aussi importants. En fait, on devrait parler de big, fast, varied data, mais ça sonne moins bien.

Il existe en gros deux manières d’analyser des données. Vous pouvez commencer par déterminer ce que vous voulez mesurer : par exemple, si le taux d’occupation de salles de réunion dans une entreprise a baissé pendant la crise. Vous recherchez ensuite des données pour répondre à cette question. Dans ce cas, il vous faudrait un aperçu du nombre de salles de réunion disponibles et du nombre de réservations sur les quinze dernières années.

Les données vous aident ainsi à trouver une réponse à une question. Mais ce qui est bien avec les données, c’est qu’elles peuvent aussi répondre à une question que vous ne vous êtes PAS posée. Lorsque vous disposez de données massives, vous pouvez rechercher grâce au « business analytics » des corrélations possibles entre différents facteurs qui sont disponibles dans vos jeux de données. Peut-être découvrirez-vous que ce n’est pas la crise mais le pourcentage de femmes dans un service qui influe le plus sur le degré d’occupation de salles de réunion.

Si vous savez comment prédire avec des données du passé (pourcentage de femmes) un événement du passé (taux d’occupation de salles de réunion), l’étape suivante est aussi simple que logique : vous pouvez décrire des modèles futurs avec les données d’aujourd’hui. C’est ce qu’on désigne par l’anglicisme « Analytics », un développement qui est né sur le marché grand public et qui est axé sur le marketing et la prédiction du comportement des consommateurs.

Pendant notre webinar à propos de Big Data, nous approfondirons les définitions de Big Data et de l’analytique et la signification de Big Data pour la gestion des logements et les services facilitaires. De grandes quantités de données sont stockées dans les systèmes RE et FM et cette tendance ne fera que s’intensifier dans les années à venir. Il est possible, en outre, d’utiliser d’autres sources de données. Que pouvez-vous en tirer en tant qu’entreprise ? Quels types de données sont pertinents, à quelles applications faut-il penser et de quoi a-t-on besoin ?

Erik Jaspers
Strategy & Innovation Planon
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Trois questions pour éviter une externalisation irréversible

Confier l’exécution d’une tâche à un prestataire extérieur est un phénomène  ancien, datant de plusieurs siècles déjà. Il semblerait que même les Romains pratiquaient déjà l’externalisation. En effet, ils confiaient le recouvrement des impôts à des tiers. Les avantages de l’externalisation semblent évidents. En sous-traitant le travail à des entreprises spécialisées, il est possible de profiter d’un avantage en termes de prix, de l’expertise, de la flexibilité et de l’assistance d’un fournisseur. C’est surtout en période de récession économique que cette solution semble idéale, car vous ne dépensez chaque euro qu’une seule fois. L’ accent est mis principalement sur la flexibilité et vous pouvez vous focaliser sur votre cœur de métier.

A l’heure actuelle, il semblerait que de nombreuses entreprises optent à nouveau pour l’internalisation, la qualité des activités externalisées laissant à désirer pour cause d’économies et de réorganisations. Comment maintenir la tête hors de l’eau en tant  Services Généraux  et ne pas se laisser submerger par cette vague d’internalisation et d’externalisation ? Veillez à garder la gestion et la maîtrise des processus opérationnels, afin de toujours pouvoir rectifier le cap en cas de besoin. A ce stade, la qualité et la flexibilité sont essentielles, la question des coûts est finalement secondaire et une conséquence de la stratégie de gestion des dépenses.

Différents motifs
Il existe dans de nombreux pays une différence entre la stratégie de gestion des dépenses des pouvoirs publics et celle des entreprises privées. En tant qu’administration publique, vous pouvez acheter de manière formidablement efficace et rentable mais, si vous augmentez par-là le chômage de quelques pour cent, vous faites absolument fausse route. Ces chômeurs toucheront une allocation des services sociaux et le bénéfice de l’économie d’échelle partira immédiatement en fumée. Sous couvert de responsabilité sociétale, il n’est pas rare de voir aujourd’hui les services publics opter à nouveau pour l’internalisation.

En Belgique et en Allemagne par exemple, ce problème a été décelé et reconnu il y a quelque temps déjà. Ces pays n’ont pas cédé à la tendance à l’externalisation mais travaillent beaucoup plus avec leur propre personnel. Les entreprises choisissent elles aussi de plus en plus souvent l’internalisation, parce qu’elles adaptent leur stratégie au rapport entre le prix et la qualité livrée. Elles agissent, par conséquent, beaucoup plus par motivation financière. Le risque d’une détérioration de l’image de marque dans le cadre de contrats qui « étranglent », lorsque les travaux sont sous-traités, est un autre point important. Court-circuiter les fournisseurs qui ont de mauvaises Conventions Collectives de Travail n’a pas sa place dans le profil de RSE souhaité des grandes entreprises.

Quel que soit le motif pour lequel on opte pour l’internalisation ou l’externalisation, la stratégie retenue importe peu, en fait, à condition de garder le contrôle de la gestion d’entreprise. Si vous savez ce qui se passe et que vous contrôlez les processus, vous pouvez intervenir où et quand il le faut et déterminer à ce moment-là quelle est la stratégie qui convient.

Contrôle de la qualité
Maintenant que de nombreuses entreprises passent au crible la stratégie des dernières années, il s’avère que le coût total n’a pas diminué et que la qualité des services fournis a baissé. Elles adaptent leur stratégie, mais tout aurait pu être beaucoup plus simple. Si ces entreprises avaient choisi il y a quelques années de conserver les systèmes et processus en interne et d’en garder, par conséquent, la gestion et la maîtrise, elles auraient été aujourd’hui beaucoup plus flexibles et dynamiques dans leurs choix.

Quiconque se demande s’il doit recourir à l’externalisation ou non, est bien conseillé de se poser ces questions :

1. Comment veiller à cerner le coût total réel de l’externalisation et comment le surveiller ?
2. Quelles exigences de qualité imposer à un partenaire d’externalisation et comment contrôler la qualité ?
3. Comment veiller à conserver suffisamment de connaissance au sein de l’entreprise pour reprendre à l’avenir en interne des fonctions externalisées ?

Quiconque veut conserver la possibilité d’une réversibilité future de l’externalisation, doit pouvoir répondre à ces questions. Ce n’est qu’en ayant et gardant une visibilité sur les coûts et la qualité de processus opérationnels secondaires que vous pourrez conserver la flexibilité nécessaire pour changer de prestataires ou précisément ré-internaliser.

Jos Knops
Directeur Marketing Planon
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